Publicado originalmente en mayo de 2014. Actualizado en agosto de 2026.

En mayo de 2014, que es cuando se publicó originalmente este artículo, nuestro entonces Jefe de Consultoría, Alberto Guajardo, sintetizaba una conclusión tras revisar más de 150 reportes de sostenibilidad bajo el marco GRI G4:

“Los grupos de interés son los protagonistas en el proceso de priorizar los asuntos relevantes a gestionar y comunicar.”

Diez años después, retomamos aquella observación y la ponemos en perspectiva frente a los cambios que atravesaron el reporting de sostenibilidad: la doble materialidad, las NIIF de Sostenibilidad y un mapa de stakeholders que se ha vuelto determinante para la licencia social de operar.

El rol de los stakeholders en la materialidad

Determinar la materialidad de un reporte de sostenibilidad exige colocar a los grupos de interés (stakeholders) en el centro del proceso de priorización. A través del diálogo estructurado y la evaluación de impactos, la empresa reemplaza las percepciones internas por evidencia sobre las prioridades, expectativas y riesgos que identifica su entorno operativo.

Tal como lo señalaba AccountAbility en su entonces nuevo Marco de Materialidad II, (publicado en 2013) para seguir siendo competitivas, las empresas necesitan desarrollar nuevas perspectivas y procesos de importancia que incluyan la capacidad de:

1. Discernir qué asuntos son los más importante para la compañía, sus grupos de interés, la industria y el entorno operativo más amplio. Esto es especialmente relevante porque la materialidad de los temas de sostenibilidad sigue oscilando, por sus impactos que ocurren en diferentes espacios de tiempo;
2. Desarrollar mecanismos y procesos adecuados que permitan el aprendizaje y la evaluación de las prioridades de materialidad en forma continua, y determinar cómo se pueden producir mejoras en el rendimiento;
3. Gestionar la materialidad, en base a estos conocimientos, de manera que los problemas de sostenibilidad sean parte del corazón del sistema operativo de la compañía;
4. Divulgar de manera oportuna y transparente los progresos y los efectos de los compromisos de sostenibilidad en un contexto más amplio, para que realmente sean efectivos, se sientan.

El diálogo y el intercambio con el entorno reemplazan a la autorespuesta interna con la que muchas empresas resolvían su matriz. Reemplazamos la “intuición” por la evidencia.

La materialidad como herramienta de gestión

El análisis de materialidad es una herramienta para identificar y gestionar riesgos, anticipar cambios en el entorno y proteger la licencia social para operar. Permite reconocer impactos negativos en la cadena de valor, identificar los indicadores que requieren seguimiento y evaluar cómo el contexto puede afectar la continuidad y el desempeño del negocio.

El mapa de influencia de los grupos de interés también cambió. Ya no alcanza con distinguir entre stakeholders “prioritarios” y “secundarios”: un actor del entorno que hoy parece lejano puede convertirse mañana en un actor que frene la operación. En muchos sectores y países, además, el diálogo y la consulta con las comunidades locales forman parte de los requisitos legales para desarrollar determinados proyectos.

Entendida de esta manera, la materialidad funciona como un sistema de alerta temprana. Permite identificar preocupaciones, prioridades y expectativas de las comunidades, los trabajadores, los proveedores, los clientes y otros actores de la cadena de valor antes de que se conviertan en conflictos o riesgos para la operación.

Esta mirada incorpora dos preguntas complementarias:

¿cómo impacta la empresa en su entorno y cómo pueden los asuntos de sostenibilidad afectar a la empresa?

Esa doble perspectiva está en la base del concepto de doble materialidad y hoy se refleja en marcos como los ESRS europeos y las NIIF de Sostenibilidad, incluidos IFRS S1 e IFRS S2.

Desafíos pendientes en la gestión ESG latinoamericana

Para elevar la calidad del reporting en la región, quedan dos desafíos relevantes.

El primero es la representatividad contextual. Los asuntos que se seleccionan para consultar a los stakeholders y a los equipos ejecutivos deben responder al contexto económico, social y regulatorio del país donde opera la empresa. La brecha de infraestructura, los derechos de las comunidades o la informalidad en la cadena de suministro pueden tener un peso muy diferente en América Latina que en Europa. Replicar matrices creadas para otros contextos, sin realizar los ajustes necesarios, puede restarle relevancia y utilidad al análisis local.

El segundo es la profundidad de la reportabilidad. Publicar una matriz o un gráfico de dispersión no alcanza. Un reporte maduro debe mostrar cómo la empresa gestiona los asuntos materiales: qué impactos identifica, qué compromisos asume, qué políticas y programas desarrolla, quién es responsable y qué indicadores permiten evaluar los avances.

La determinación de la materialidad debe ser un proceso reflexivo, capaz de llevar a la empresa más allá del reporte, ha demostrado ser tremendamente valiosa para revisar su modelo de negocio, sus lineamientos estratégicos, su gestión de riesgos y la forma en que se relaciona con sus grupos de interés.

La segunda es la profundidad en la reportabilidad. Publicar un gráfico de dispersión o una matriz no alcanza. Un reporte maduro transparenta los impactos negativos en la cadena de valor extendida y asigna responsables, compromisos, políticas de remediación e indicadores (KPIs) concretos. Es en esta etapa donde acompañamos a las organizaciones con nuestro servicio de materialidad y reporting, para traducir la matriz en gestión verificable.

En última instancia, la determinación de la materialidad tiene que ser un proceso reflexivo, capaz de desafiar el modelo de negocio, la gestión de riesgos y la estrategia de comunicación con los grupos de interés. Ese sigue siendo el gran tema pendiente.

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